Personalentwicklung nach Maß: 70:20:10 bei Hewlett-Packard

Dr. Anke Hirning, Manager Education Consulting EMEA bei der Hewlett-Packard GmbH stand dem eLearning Journal für ein ausführliches Interview zum Thema "Wissensvermittlung durch den 70:20:10-Ansatz" zur Verfügung. Erhalten Sie einen Einblick in die Chancen und Hindernisse.

eLearning Journal: Stellen Sie sich vor, Sie unterhalten sich mit einem Personalentwickler, der noch nie etwas von 70:20:10 gehört hat. Warum sollte Ihn das Thema interessieren?

Dr. Anke Hirning: Eine der großen Herausforderungen für HR ist, Maßnahmen zu entwickeln und bereitzustellen, die die tatsächliche Performance der Mitarbeiter am Arbeitsplatz nachweisbar erhöhen. Bislang schickte man die Leute tage- oder gar wochenlang auf Training und am Ende war die Veränderung in den beobachtbaren Verhaltensweisen häufig nur minimal. „Traditionelles“ E-Learning wie WBT oder Veranstaltungen im Virtuellen Klassenzimmer bringen zwar mehr Flexibilität in Bezug auf Lernzeit und –ort und ermöglichen den Zugriff auf größere Teilnehmerzahlen in kurzer Zeit, doch das auch oft zu Lasten der Qualität und am Ende des Lernerfolgs. Ein weiterer Punkt ist, dass sich Lerninhalte immer schneller wandeln und dass es immer schwieriger wird, sie aktuell zu halten. So stellen sich Fragen wie: Wie lernen Mitarbeiter am effektivsten? Wie kommt man zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung? Wie lassen sich schnell verändernde Inhalte abbilden und global verteilen? Wie nutzt man am besten vorhandenes Expertenwissen? Und das möglichst mit gleichbleibenden oder gar geringerem Ressourceneinsatz. Das 70:20:10-Modell kann hier einige Ideen liefern. Dabei kann man die Ideen für ein einzelne Weiterbildungsmaßnahmen, ein komplettes Personalentwicklungsprogramm oder auch auf Karriereentwicklungsinitiativen anwenden.

eLearning Journal: Obwohl der 70:20:10-Ansatz weit verbreitet ist und die Bedeutung von informellem Lernen gerne hervorgehoben wird, dominiert bei der Verteilung der Budgets in deutschen Unternehmen noch immer das formale Lernen. Welche Gründe gibt es Ihrer Erfahrung nach für diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit?

Dr. Anke Hirning: Hier haben wir es mit klassischen Change zu tun. Bei 70:20:10 gibt man viel Verantwortung ab – weg von der Personalentwicklung oder der Trainingsabteilung an die Mitarbeiter und ihre direkten Vorgesetzten. Ich glaube, es herrscht das Gefühl, dass der Erfolg noch weniger messbar und damit weniger kontrollierbar ist wie bei klassischem Training. Auch werden natürlich neue Kompetenzen von Personalentwicklern, Vorsetzten und auch den Lernern gefordert. Personalentwickler müssen sich auf einem viel stärker mit der Abbildbarkeit von Geschäfts- auf Lernzielen Gedanken machen und sich überlegen, wie sich dies mit der Fülle der Maßnahmen am besten erreichen lässt. Vorgesetzten kommt die Rolle eines Coachs zu und sie bekommen bei der Planung und Evaluieren wichtige Aufgaben. Lerner müssen selbstverantwortlicher lernen, offener mit anderen kommunizieren und evtl. auch neue Tools und Methoden anwenden. Alle Betroffenen durch diese Veränderung zu leiten, geschieht nicht von alleine und nicht über Nacht und erfordert eine durchdachte Einführung.

eLearning Journal: Wie wird das Thema 70:20:10 bei Hewlett-Packard umgesetzt?

Dr. Anke Hirning: Bei HP werden all mögliche Arten des formellen und informellen Lernens abhängig von den Lernzielen und der Zielgruppe gemixt. Großen Wert wird dabei auf das Erfahrungslernen gelegt – angefangen bei Fallstudien über Coaching bis hin zu Spezialaufgaben und Stretch Assignments. Dabei bekommen Mitarbeiter Aufgaben zugewiesen, die sie für den nächsten Karriereschritt wie eine neue Rolle oder eine Beförderung qualifizieren und für deren Erledigung sie sich etwas „strecken“ müssen. Natürlich werden sie dabei nicht alleine gelassen, doch mittels der Arbeit einer großen Herausforderung können sie sich so fachlich und persönlich weiterentwickeln.

eLearning Journal: Gibt es Ihrer Einschätzung nach Themen, die nur formal vermittelt werden können?

Dr. Anke Hirning: Bei einigen Themen oder auch Zielgruppen muss man sehr kontrolliert vorgehen. Dazu gehören beispielsweise Compliance- oder Sicherheits-Themen. Hier muss zumindest ein großer Teil des Trainings zentral entwickelt, ausgerollt und kontrolliert werden, da auch gesetzliche Anforderungen erfüllt werden müssen. Formelles Training eignet sich auch dann, wenn Themen ganz neu für eine Zielgruppe sind und sie eine erste Einführung und einen ersten Überblick benötigen (z.B. neue Manager, neue Projektmanager, neue technische Themen, etc.). Dies kann dann von eher informellen Maßnahmen wir Performance Support oder Expertenforen ergänzt und begleitet werden.

eLearning Journal: Kann informelles Lernen Ihrer Erfahrung nach evaluiert werden? Wie kann eine Evaluation von informellem Lernen aussehen?

Dr. Anke Hirning: Dazu muss man sich von den alten Vorstellungen der „Happy-Sheets“ – sprich der Fragebögen bei Kursende - verabschieden. Am besten tritt man einen Schritt zurück und fragt sich: Was will man am Ende einer Weiterbildungsmaßnahme erreicht haben? Was soll der Mitarbeiter anders oder besser machen? Welche Aufgaben soll er Bewältigung können? Woran kann ich feststellen, dass die Ziele erreicht wurden? Was hat außer Lernen noch Einfluss auf das Erreichen dieser Ziele? Und genau dies muss man im Vorfeld definieren und dann auch überprüfen. Das macht die Messung natürlich deutlich aufwendiger, weil individueller, und häufig erstreckt sich die Beachtung über einen längeren Zeitraum. Das ist auch einer der Gründe weshalb nach meiner Ansicht den direkten Vorgesetzten bei 70:20:10 so eine große Rolle zukommt, da sich hier Entwicklungs- mit Performancezielen kreuzen. Der Vorgesetzte ist hier der 1.Coach (aber evtl. nicht der einzige), der mit seinem Mitarbeiter festgelegt, was sich ändern soll und mit welchen Maßnahme man das am besten erreicht. Das kann formelles Training sein – oder einfach ein neues Projekt, die Teilnahme an einer Task Force, das Lesen eines Buchs mit anschließender Vorstellung im Team – oder was einem sonst noch so einfallen kann .

eLearning Journal: Unter dem Stichwort „Performance Support“ gibt es mittlerweile eine ganze Reihe von Systemen, die Mitarbeiter bei Fragen bzw. Problemen direkt im Arbeitsprozess unterstützen sollen. Welche Rolle spielen Ihrer Erfahrung nach solche Systeme im betrieblichen Alltag?

Dr. Anke Hirning: Das 70:20:10-Modell wird oft auf einige wenige oder gar einen einzigen Aspekt eingegrenzt, z.B. Nutzen von sozialen Netzwerken oder Performance Support. Das wird leider der Fülle der Möglichkeiten für Training, Weiterbildung und Karriereentwicklung nicht gerecht. Auf der anderen Seite ist Performance Support als Vertreter der „70“ ein bewährter Weg, bei Prozess- oder Softwarefragen schnell und in den Arbeitsprozess integriert Antworten zu finden ohne Kollegen oder den Help Desk kontaktieren zu müssen. In Kombination mit „Self Support“-Portalen und Expertenforen können so einfach und zielorientiert viele Fragen des täglichen Arbeitslebens beantwortet werden.  70:20:10 nur auf Performance Support zu reduzieren, greift viel zu kurz und macht nicht von den weitergehenden Ideen des Modells Gebrauch.

eLearning Journal: Damit der 70:20:10-Ansatz funktioniert, braucht es selbstgesteuerte Lerner. Allerdings sind selbstgesteuerte Lerner nur eine Minderheit, wieso der Ansatz für die Mehrheit der Lerner nicht funktioniert. Wie bewerten Sie diese Einschätzung? Ist der 70:20:10-Ansatz wirklich für alle Lerner geeignet?

Dr. Anke Hirning: Im Prinzip kommt das 70:20:10 dem Bedürfnis der Lerner entgegen, sich mit Gleichgesinnten austauschen und von Kollegen lernen zu wollen. Auch das Lernen von einem Experten oder einem Mentor / Meister fällt ja in die „20“ Kategorien, dem Lernen mit und von anderen. Somit kann es für all Zielgruppen Sinn machen, dieses Vorgehen in Betracht zu ziehen. Allerdings gibt es sicher Szenarien, wo der Fokus eher auf formalen Lernangeboten liegen muss (Siehe Frage 5).

eLearning Journal: Wie wird das Thema 70:20:10 Ihrer Erfahrung nach von den Lernern selbst gesehen?

Dr. Anke Hirning: Auch hier haben wir es mit einem Change zu tun. Viele Lerner wurden jahrzehntelang beim Lernen an die Hand genommen (d.h. auf Seminar geschickt) und wurden so sozialisiert, dass sie möglichst wenig Verantwortung selbst tragen mussten. Das trifft auch auf junge Leute zu, da Ausbildung und Studium zu großen Teilen doch sehr formal ablaufen und verschult sind. Der autonome Lerner war und ist häufig nicht gewollt. Doch auf einmal erwarten wir von Lernern, dass sie selbst nach Lösungen suchen, sich mit anderen Menschen, auch unbekannten austauschen, ihr Wissen teilen und auch den Sprung ins Ungewisse wagen – nämlich dann, wenn als Lernaufgabe ein neue Herausforderung wartetet. Das kostete alles Energie und ist unbequem – wer mag das schon? Dies erforderte eine sehr sorgfältige Kommunikation des Vorgehens. Es besteht auch die Gefahr, wenn man explizit das 70:20:10 Modell vorstellt, dass es sofort in die Ecke eines Kostensparmodells gerückt wird. Es kann sicher bei formellem Training eingespart werden, da es gezielter eingesetzt wird. Auf der anderen Seite müssen jedoch die Maßnahmen aus dem “20“ und „70“ Teil entwickelt, geplant und ausgerollt werden, was für sich gesehen wieder Aufwand bedeutet. Der Schlüssel zum Erfolg ist auf die Vorteile und vor allem auf die Lebens- und Praxisnähe des Modell zu fokussieren. Es holt Menschen dort ab, wo sie sind und unterstützt die Vielfalt der Lerner.

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Dr. Anke Hirning
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