Die Performance Zone - Arbeitsplatznahes Lernen und Wissen

Performance Support, 70:20:10, Informelles Lernen, Digitale Assistenten, Kontextsensitiver Zugriff ...

Geschäftsprozesse werden anspruchsvoller und Abhängigkeiten, Einflussfaktoren und deren Auswirkungen komplexer. Die Fähigkeit, sich immer wieder auf neue Herausforderungen und Abläufe einzulassen, steigt rapide an. Wandlungsfähigkeit und Flexibilität werden zunehmend von den Mitarbeitenden in den Organisationen verlangt. Neue Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zum Kunden stehen hier im Vordergrund. Dies bedeutet individuellen Change sowie die Bereitschaft, sich hierauf einzulassen und die Möglichkeit, schnell die Arbeitsprozesse anpassen zu können, gewinnt an Bedeutung. Ganze Ecosysteme und Geschäftsprozesse werden an die neuen Herausforderungen angepasst und erweitert. Jeder einzelne Beteiligte muss sich individuell auf diese neuen Gegebenheiten einstellen.

Wir, die Autoren Jeanine Wiedemeier und Torsten Fell, wollen aufzeigen, wie moderne Ansätze die Performance im Arbeitsprozess steigern können und welche Änderungen dies für die involvierten Organisationseinheiten bedeutet. Dadurch wird eine neue Lern- und Wissenskultur im Unternehmen ermöglicht und die Flexibilität aller Beteiligten gesteigert, bei ebenfalls steigender Motivation und Zufriedenheit.

Was bedeutet Arbeitsplatznahes Lernen heute?

Die Geschäftsprozesse werden meist kleinschrittiger, bei gleichzeitiger Steigerung der Abhängigkeiten, was komplexere Rollenzuordnungen zur Folge hat. Produkteinführungen und –Adaptionen finden in einem immer schnelleren Rhythmus statt. Verkaufsprozesse werden optimiert und durch Mystery-Shopping ständig hinterfragt und angepasst. Den Kunden werden neue Dienstleistungen geboten, die zu nachhaltiger Kundenbindung und optimalen Service/Supportprozessen führen sollen.

Zielgruppen werden grösser, dezentraler und globaler. Der direkte Zugriff auf die Zielgruppe ist meist nur noch schwer möglich. Eine gute Skalierung der Methoden und Massnahmen ist hierdurch unabdingbar.

Weiterhin verändern gesellschaftliche Trends unsere Rahmenbedingungen. Nicht zuletzt neue technische, ständig erweiterte Produkte wie Mobile Devices schaffen einen unendlichen Raum an neuen Anwendungsmöglichkeiten. All dies trägt dazu bei, dass die Mitarbeitenden heute im Arbeitsprozess viele Informationen benötigen, die sich schnell ändern können und eine hohe Abhängigkeit zu den zugeordneten Teilprozessen und die dazugehörigen Rollen existiert.

Die Mitarbeiter verbringen heute sehr viel Zeit mit der Informationssuche im Intranet oder Internet, der Abstimmung auf informellen Wegen mit Kollegen und dem Zusammensuchen von benötigten Arbeitsanweisungen und –standards. Diesen Aufwand leisten die Mitarbeitenden ganz selbstverständlich, wobei er in jeder Organisation anders geprägt ist. Gemeinsam ist ihnen allen meist die grosse Ineffizienz, die die natürliche Folge von langen Suchzeiten ist. Vorhandene Ressourcen werden gebunden und verteuern damit die Prozesse und letztlich die Produkte. Die Kunden leiden unter verlängerten Servicezeiten. Das Endresultat liegt in einer verminderten Qualität gegenüber dem Kunden, was einen Teufelskreis auslöst, denn eine Qualitätseinbuße führt wiederum zu mehr Aufwand im Service-Center.

Eine Frage wird sein „Wie kann ich diese informellen Prozesse optimieren und mit konkreten Massnahmen und Methoden zielgerichtet unterstützen?“

Weitere Herausforderungen entstehen im Bereich der Förderung individueller Wissensbedürfnisse, wobei gleichzeitig die Standardisierung von Zielgruppen und deren Kompetenzen verfolgt wird. Auch soll nicht mehr Wissen auf Vorrat vermittelt werden, sondern genau dann, wenn der Mitarbeiter es benötigt. Eine zunehmend häufiger gestellte Frage der Teilnehmenden lautet nach dem Warum: Warum müssen sie etwas lernen und was ist ihr konkreter Nutzen dabei. Auch das immer wieder aufkommende Thema der Heterogenität von Teilnehmergruppen spielt hier eine Rolle. Sie bringen ja alle ein unterschiedliches Wissensniveau mit. Die Teilnehmer selber sind unzufrieden, wenn Seminaren der Praxisbezug fehlt oder nicht auf die individuelle Ausgangslage eingegangen wird. Typische Aussagen von Teilnehmern sind dann am Schluss: „Ich habe schon fast alles gewusst und meine Probleme aus der Praxis haben so gut wie keine Rolle gespielt.“

Zunehmend wird mit konkreten Maßnahmen auch die Rolle der Führungskräfte angepasst und erweitert, wobei sie aktiv als Coach und Trainer immer mehr die benötigen Wissensinhalte auch direkt an ihre Mitarbeiter weitergeben, z. B. in regelmäßig stattfindenden Sales-Meetings.

Einige Unternehmen generieren für ihre Mitarbeiter ein Umfeld für den gegenseitigen Erfahrungsaustausch und ermöglichen so punktuell den Wissenstransfer untereinander. Communities sind hierbei ein häufig angewandtes Mittel. Doch die eigentliche Lösung, mit welcher man das Wissen direkt im Arbeitsprozess zur Verfügung stellen kann, ist für viele noch nicht klar fassbar, auch und im Besonderen, wenn man sich folgendes Zitat genauer ansieht.

„Lernen im konstruktivistischen Sinne ist also ein aktiver, selbst gesteuerter, konstruktiver, situativer und sozialer Prozess.“

Heinz Mandl, Gabi Reinmann-Rothmeier,
Psychologen und Lernexperten

Zum Ansatz des Arbeitsplatznahen Lernens sollte als Rahmenbedingung folgendes Menschenbild (frei nach Malcom Knowles, amerikanischer Andragoge) herangezogen werden:

… lernen, wenn ich es für notwendig halte
… habe meine eigenen Vorerfahrungen
… lerne gerne selbstgesteuert
… habe ein natürliches Bedürfnis mich weiterzuentwickeln

Was versteckt sich hinter den Ansätzen Performance Support, 70:20:10?

Überlegen Sie einmal für sich, woher Ihr Wissen stammt. Haben Sie Ihre Kompetenzen vor allem in Schulungskursen Ihres Unternehmens erworben? Stammt Ihr Fachwissen vielleicht von der Grundausbildung an Schule und Uni? Haben Sie sich das meiste selbst angeeignet, durch das Studium von Sachbüchern? Welche Rolle haben Ihre Kollegen und Ihre Vorgesetzten beim Aneignen von Wissen gespielt? Und wie viel haben Sie durch das berühmte Trial-and-Error-Verfahren gelernt?

Die Antwort findet sich in der Grafik „PERFORMANCE ZONE“ und lautet 70 : 20 : 10. Gemäß diesem Modell von McCall, Lombardo und Eichinger (1996) stammt unser aktives Wissen zu siebzig Prozent aus informellen Lernprozessen, also aus eigenen Versuchen, Erfahrungen und Erlebnissen. Zu zwanzig Prozent holen wir unser Wissen von unserem sozialen Umfeld ab, also durch Nachfragen bei Arbeitskollegen usw. Das bedeutet aber auch, dass lediglich zehn Prozent aus formalen Lernprozessen wie etwa Kursen, Schulungen, Trainings etc. stammt. Diese Tatsache hat gewichtige Konsequenzen für die heutigen Lernlandschaften in Unternehmen, wo „Lernen“ meist gleichgesetzt wird mit formalisierten Kursen, die punktuell und weit weg vom Arbeitsplatz – räumlich wie auch inhaltlich – stattfinden.

Wieso verhält es sich mit dem Lernen so? Die Antwort ist relativ simpel: Zum einen können wir uns Neues nur in begrenzten Mengen merken und müssen dies an Bestehendes anknüpfen können. Bei einem formalen Kurs zur Einführung eines neuen Systems oder eines neuen  Produkts erhalten wir Einblicke in das gesamte Panoptikum an verschiedenen Funktionalitäten und Merkmalen. Diese neuen Kenntnisse bleiben uns aber nicht sehr lange erhalten, da unser Gehirn mit seinen begrenzten Speicherkapazitäten selektiv vorgehen muss. Im heutzutage stetigen Informationsfluss speichert es nur diejenigen Informationen, die tatsächlich auch benötigt werden, und zwar hier und jetzt und nicht in voraussichtlich drei Monaten.

Diese Tatsache zeigt sich auch sehr plastisch in der Vergessenskurve von Ebbinghaus (1885), die in der Grafik „PERFORMANCE ZONE“  ersichtlich ist. Nach einem Tag sind noch knapp vierzig Prozent des Gelernten vorhanden. Nach sechs Tagen können wir noch auf etwa 20 Prozent des ehemals Gelernten zugreifen. Ob wir wollen oder nicht, unser Gehirn vergisst Dinge relativ schnell und so ist das Wissen aus einzeln veranstalteten Kursen einem rapiden Zerfallsprozess ausgesetzt. Was wir daraus mitnehmen können ist Folgendes: Eine gute, umfassende Lernlandschaft besteht nicht nur aus Einzelkursen, sondern enthält Elemente der kontinuierlichen Wissensverteilung und des Wissenstransfers, die den Mitarbeiter in kleinen, gut speicherbaren Einheiten am Arbeitsplatz unterstützen. Durch gezielte Maßnahmen können die Reflexion, der Wissenstransfer und der aktive Austausch unterstützt werden.

Den Wissensbedarf eines Mitarbeiters optimal zu erfüllen bedeutet also, ihm nicht nur bei der Aneignung von den formellen zehn Prozent Schulungswissen zu helfen, sondern ihm Mittel und Wege zur Verfügung zu stellen, die ihm auch bei der Aneignung der neunzig Prozent informellen Wissens helfen. Welche Eigenschaften eine solche Unterstützung haben sollte, können wir aus den zuvor diskutierten Nachteilen der formellen Schulungen ableiten und ist in der Grafik „Eigenschaften von Performance Support“ ersichtlich:

  • Unser Gehirn kann Informationen nur in begrenztem Umfang speichern und benötigt zur Speicherung im Langzeitgedächtnis mehrere Wiederholungen. Daraus ergibt sich die Forderung, dass arbeitsplatznahes Lernen sich in kleinste Module (Mikroeinheiten) aufteilt, die schnell zu bewältigen und einfach zu erfassen sind.
  • Unsere Merkfähigkeit ist besser, wenn wir eine Information mit einem konkreten Fall assoziieren können. Lerne ich beispielsweise, dass sich für risikofreudige Kunden die Lebensversicherung ABC gut eignet, vergesse ich das schneller wieder, als wenn ich beim Kunden Maier zu Hause war, seinen Gleitschirm und sein Rennmotorrad gesehen habe und mein Kollege mir sagt, dass für ihn ganz klar die Lebensversicherung ABC passt. Das arbeitsplatznahe Lernen hat in dieser Hinsicht den Vorteil, dass es mit konkreten Szenarien in Verbindung gebracht werden kann, die reale Menschen betreffen. Das erfordert natürlich seinerseits, dass das Lernen in real-time erfolgt, d. h. dass ich die passende Information genau in dem Zeitpunkt erhalte, in dem ich mir die Antwort dazu überlege (just-in-time). Nur so kann ich eine Assoziation herstellen, die auch nachhaltig ist.
  • Schließlich merken wir uns Dinge besser, wenn wir für uns einen konkreten Nutzen ableiten können. Auch in einem formellen Kurs ist natürlich ein Nutzen gegeben – er bleibt jedoch ziemlich vage. Er wäre zum Beispiel: Nach diesem Kurs kenne ich die Produktneuheiten und kann meinen Kunden die Eigenschaften besser erläutern. Für uns kurzfristig gesteuerten Menschen ist das aber nicht greifbar. Das wird es erst, wenn ich sagen kann: Wenn ich dem Hofstetter im Kundengespräch morgen um 10:00 Uhr zeigen kann, wie genau die drei Eigenschaften des Produktes auf seine Bedürfnisse zugeschnitten sind, erhalte ich meine Provision. Solch ein greifbarer Nutzen wird erzeugt durch die dritte Eigenschaft von Performance Support: Kontext-Sensitivität. Informationen müssen genau auf die individuelle Frage oder Wissenslücke eines Mitarbeiters antworten, damit er den Nutzen des Lernens direkt sehen kann und sich die Informationen auch holen wird.
  • In diesem Zusammenhang ist der schnelle und einfache Zugang zu diesen Mikroeinheiten eine entscheidende Voraussetzung. Ansätze berichten hier über max. 2 Klicks und weniger als 10 Sekunden Zeit, die von der Absicht, die Information zu suchen bis zum Finden der relevanten Lerneinheit vergehen darf.
PERFORMANCE ZONE. Quelle: © 2014 - Torsten Fell angelehnt an: „The five moments of need” nach: Mosher und Gottfredson (2010) | „70:20:10“ nach: McCall, Lombardo und Eichinger (1996) | „Vergessenskurve“ nach: Ebbinghaus (1885)
Eigenschaften von Performance Support. Quelle: © 2014 – Jeanine Wiedemeier

Folgende wichtige Eigenschaften von arbeitsplatznahem Lernen führen in einem Unternehmen zu echtem Mehrwert.

Motivation: Die Mitarbeiter sind durch die Mikromodule motivierter etwas zu lernen, da Sie individuell bei der Bewältigung von Herausforderungen unterstützt werden. Der Stoff ist übersichtlich und schnell bewältigt und verhindert so den Aufbau von inneren Widerständen. Durch den klar ersichtlichen Nutzen werden Widerstände weiter abgebaut und durch die hergestellte Relevanz wird dies noch verstärkt.

Effizienz: Der Arbeitsprozess bleibt flüssig und fehlerlos. Kleine Lerneinheiten unterbrechen den Arbeitsfluss sehr viel geringfügiger als ein 1-Tages-Kurs. Die Qualität der Arbeit nimmt zu, da die Mitarbeiter weniger selber etwas basteln, sondern sich nun einfach auf einen vorgegebenen Standard stützen können.

Verständnis: Da die Lerneinheiten so übermittelt werden, dass sie auf einen konkret vorliegenden Fall oder eine konkret vorliegende Frage des Lerners passen, hat er zu einem viel höheren Grad den Kontext vor Augen und kann das Wissen so schneller erfassen, als in einem abstrakten Umfeld.

Glaubwürdigkeit: Die Glaubwürdigkeit beim formalen Lernen hängt sehr häufig mit der Akzeptanz der Trainer/Coaches zusammen. Bei elektronisch unterstützten Performance Support Systemen fällt dies weg. Die Inhalte basieren auf einem Standard und sind für alle Mitarbeiter gleich. Der Standard ergibt sich aus den Fragen und Problemen der Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft und ist so für die meisten früher oder später relevant. Bei Änderungen kann er jederzeit angepasst werden und ist so auf dem aktuellsten Stand.

Kostensenkung: Ein gutes Performance Support System macht sicherlich einen Teil der bisherigen formellen Schulungen überflüssig. Hinzu kommt die weniger belastete Helpline, weniger ausgedruckte Handbücher, wegfallende Arbeitsunterbrüche durch Trial-and-Error-Verfahren und schließlich die verbesserte Qualität der Arbeit, was zu niedrigeren Kosten führt.

Die Eigenschaften von Performance Support im Zusammenhang mit dem menschlichen Lernverhalten sind in der Abbildung 2 dargestellt.
 
Auch wenn die Vorteile zahlreich sind, so ist dies kein Plädoyer für die Streichung von formellen Schulungen, die es jetzt und auch in Zukunft punktuell je nach Zielgruppe und Themenfeld immer brauchen wird.

Die Frage ist: In welchem Umfang, in welcher Art und zu welchem Zeitpunkt braucht der Mitarbeiter was?

Um eine neue Lernarchitektur in einer Organisation zu realisieren, müssen also die formelle und die informelle Lernwelt viel enger verzahnt und besser aufeinander abgestimmt werden als in der Vergangenheit. Auch muss die Gewichtung der Aktivitäten im Umfeld informelle Prozesse deutlich erhöht werden, um die Performance dort zu steigern, wo sie stattfindet.

Um als Unternehmen eine solche Umverteilung des Fokus vorzunehmen, hilft eine genauere Betrachtung der „5 Moments of Need“ von Mosher und Gottfredson (2010) - in der Grafik „PERFORMANCE ZONE“.

  • 1. Neues Lernen (New) - Etwas „Neues“ wird in seinen Grundzügen (kennen) gelernt.
  • 2. Lernen vertiefen (More) - Die neuen Sachverhalte werden detailliert und vertieft.
  • 3. Anwenden und Erinnern (Apply) - Das „Neue“ wird angewendet und erste Erfahrungen werden gewonnen.
  • 4. Verändern (Change/ Reflexion) - Sachverhalte verändern sich, das Gelernte muss angepasst werden.
  • 5. Anpassen - Lernen durch Fehler (Solve) - Verbesserungen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Dazu bedarf es bei den Lernern bewusst eine Verbindung zwischen dem Gelernten und der situationsbezogenen und problemorientierten Ausgangslage aufzubauen – „ich habe ein Problem, wie kann ich dies lösen“. Abhängig von der jeweiligen Rolle im Prozess ist Performance Support eingebettet in die Arbeits- und Geschäftsprozessen und ermög-licht so eine Performance-Steigerung.

Aus Unternehmenssicht steht die Performance der Mitarbeitenden im Vordergrund und bildet den Kern der neu zu definierenden Aktivitäten rund um einen Performance Support-Ansatz. Dies beinhaltet neben konkreten Maßnahmen, Prozessen und technischen Lösungen auch eine Neuausrichtung der Ressourcen und Budgets. Diese sind meist auf die formale Lernwelt ausgerichtet und optimiert. Ressourcen zur Unterstützung der informellen Lern- und Wissensprozesse und die benötigten Ressourcen zur Erstellung von Content für die Wissenstransferphase werden nur selten berücksichtigt. Auch muss das Management von dieser neuen Ausrichtung überzeugt und in der Neuausrichtung eingebunden werden. Dies ist aber meist einfach möglich, da man sehr schnell aufzeigen kann, dass diese Prozesse die Performance der Mitarbeitenden nachhaltig und signifikant steigern können.

Mögliche Maßnahmen im Umfeld Performance Support

Durch den Einsatz von verschiedensten Maßnahmen, Methoden und Aufbereitungen von Lern- und Wissensinhalten kann Performance Support aktiv unterstützt werden und somit Teil des Arbeitsprozesses werden. Einige Möglichkeiten könnten sein:

  • Erfahrungs-Austausch über Webinare oder virtuelle Klassenräume
    Nach formalen Trainingsangeboten könnte in einem Abstand von 4, 8 und 12 Wochen ein virtueller Erfahrungsaustausch stattfinden. Dies soll die Anwendung des Gelernten nachhaltig steigern und somit den Transfer ermöglichen.
  • InfoScreen in der Kaffee-Ecke
    Interne Informationen und kleine Lernvideos könnten auf einem Bildschirm in den Kaffee-Ecken zusätzliche Informationskanäle bedeuten.
  • Integration in interne Sales-Treffen
  • FAQ-Datenbank, z. B. im Supportumfeld
  • Videos, z. B. mit Erfolgsstories aus der Praxis
    Aus der Praxis für die Praxis lassen Sie z. B. Außendienstmitarbeiter vor der Kamera ihre Erfolgsgeschichten erzählen. Andere Mitarbeiter werden damit motiviert und setzen die Tipps & Tricks in ihrem Alltag ein.
  • 1:1 Coaching, z. B. mit der Führungskraft
  • Transfer-Tests/Checklisten/Feedback-Bögen
  • Zielvereinbarungen mit Vorgesetzen
  • Mobile-/Game Based Learning
    Lerninhalte die auf Mobile-Device angeboten werden, müssen für diese optimiert werden. Auch kann hier die Kombination mit Augmented Reality (AR)-Technik oder QR-Code eine sinnvolle Einsatzvariante sein.
  • Kontextsensitive Hilfe (einfacher, schneller Zugriff im Arbeitsprozess)
    Tools ermöglichen heute zunehmend den Aufruf von Lern- und Wissenseinheiten anhand von Kontextinformationen in der Benutzung von Applikationen durch den Mitarbeiter.
  • Software-Guides (How-To’s)
  • Digitale Assistenten
  • Communities (Social Learning

Welche Möglichkeiten eingesetzt werden, entscheiden die individuellen Rahmenbedingungen in der Organisation, die Zielgruppe und die gelebte Kultur. Hier ist z. B. die Fehlerkultur zu nennen und die Möglichkeit, kollaborative Prozesse in der Kommunikation zu nutzen.

Herausforderungen beim Umsetzen der Performance Zone

Neben einer neuen organisatorischen Ausrichtung und der damit einhergehenden Neuverteilung der Budgets und Ressourcen werden weitere nennenswerte Herausforderungen im Zusammenhang mit Performance Support entstehen. Es ist hervorzuheben, dass die benötigten Skills aufgebaut und entwickelt werden müssen. Die Integration in Produktentwicklungsprozessen, Service- und Support-Prozessen und das ganzheitliche Verständnis der Vertriebs-prozesse bilden die erforderliche Basis eines erfolgreichen Performance Support-Ansatzes. Die tatsächlichen, realen Bedürfnisse und Alltagssituationen der Zielgruppen sind in den Fokus zu rücken und die Umgebung darauf abzustimmen. Nur wer die Zielgruppe, die individuellen Bedürfnisse und Besonderheiten wirklich kennt, kann Lern- und Wissenseinheiten für den Arbeitsprozess entwickeln. Optimalerweise sind Vertreter aus der Zielgruppe in den Prozess der Maßnahmenentwicklung integriert und können so entscheidende Hinweise und Notwendigkeiten aufzeigen.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, die neu entwickelten modularen und kleinschrittigen Lerneinheiten kontinuierlich zu aktualisieren. Diese Aufgabe verlangt insbesondere mehr Ressourcen, sobald die Lerneinheiten noch mehrsprachig vorliegen.

Natürlich werden Denkweisen wie „Wissen ist Macht“ eine Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung von Performance Support spielen. Viele Mitarbeiter erhoffen sich durch ihren Wissensvorsprung nämlich auch einen Karrierevorsprung und teilen ungern dieses Asset.

Schließlich muss beobachtet werden, wie sich das Mindset der Mitarbeiter ändert, wenn sie sich daran gewöhnen, in kleinen Lern- und Wissenseinheiten alles fertig serviert zu erhalten. Eine Kultur des „Ich muss ja nichts wissen – ich bekomme alles erklärt, wenn ich es brauche“ könnte entstehen.

Weitblick heißt Ausblick

Für viele ist Performance Support die nächste Stufe der Entwicklung im Umfeld Corporate Learning and Knowledge. Unterstützt wird diese Entwicklung auch durch die Weiterentwicklung von Technologien und die Adaption von Ansätzen aus dem Marketing. Zu nennen sind hier insbesondere die technologischen Strömungen im Umfeld Augmented Reality (AR) z. B. über Google Glass und Co. oder die Weiterentwicklung der Mobile Devices und deren Funktionsvielfalt. Auch wird die steigende Vernetzung über das Internet der Dinge (IoT) dazu beitragen, dass im Arbeitsprozess Lern- und Wissensinhalte besser zur Verfügung gestellt werden können. Um die Individualisierung weiter zu stärken, werden Ansätze wie Big Data und Learning Analytics helfen, aktiv Lernempfehlungen anhand des Verhaltens zu generieren. Die Performance Zone muss aktiv gestaltet und durch gezielte Maßnahmen in informellen Prozessen unterstützt und effizient gestaltet werden.

DIE AUTOREN

Torsten Fell

Als MBA eLearning/Wissensmanagement, Experte für neue Lerntechnologien, Dipl.Ing.(FH), Industrieelektroniker ist Torsten Fell Impuls- und Ideengeber, Querdenker, Botschafter, Inspirator und Innovator und einer der führenden Experten auf dem Gebiet eLearning/Wissensmanagement im deutschsprachigen Raum. Er war über 19 Jahre in leitenden Funktionen in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen für die Themen strategische Personalentwicklung und neue Lern- und Wissensformen verantwortlich. Als Gründer und Geschäftsführer/Inhaber von Wissen schafft Werte in der Schweiz berät er heute Unternehmen auf dem Weg in eine neue Lern- und Wissenswelt (www.torstenfell.com @torsten_fell #asktorsten).

Jeanine Wiedemeier

Ist Junior Projektleiterin bei der AXA Winterthur im Bereich der (digitalen) Business Transformation. Zuvor studierte sie an der Universität Zürich BWL, wo sie während drei Jahren als Tutorin eine der ersten Blended-Learning-Vorlesungen – Informatik für Öko-nomen – betreute. Den Master absolvierte sie an der Universität St. Gallen mit dem Studienschwerpunkt Technologiemanagement. Ihre Masterarbeit an der HSG schrieb sie über das Thema Gamification, womit sie sich auch heute noch gerne auseinandersetzt.

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Torsten Fell

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