Konstruktive Störung - Vom Late Mover zum Wertetreiber

Trotz mancher Besonderheit wird sich die Gesundheitswirtschaft im Corporate Learning nicht von den Megatrends abkoppeln können. Der zweite Gesundheitsmarkt mit all seinen Dienstleistungen reagiert auf den demografischen Wandel, während der erste Gesundheitsmarkt in seiner starren und unflexiblen Struktur weiter abgehängt wird. Um zu überleben, sind Institutionen jedoch gezwungen, sich lernend zu verändern – folglich proaktiv mit Disruption im Sinne von Anpassung und Kompetenzentwicklung umzugehen. Der Autor beschreibt am Beispiel des Gesundheitswesens, warum virtuell-kollaborativen Lernangeboten auch im Krankenhaus die Zukunft gehört und warum „Bildung to go“ nur der Anfang einer Rundumerneuerung der medizinischen Versorgung ist.

Aufgrund der vielfältigen Herausforderungen im Spannungsfeld zwischen demografischem Wandel und steigendem Bedarf nach effizienten Systemen, sind für das Gesundheitswesen möglichst flexible und optimal in bestehende Infrastrukturen integrierbare Lösungen erforderlich. In diesem Zusammenhang erscheint der Begriff ,,Digitaler Patient“ am Horizont. Die Digitalisierung des Patienten steht in direkter Verbindung mit den Begriffen ,,E-Health“ und ,,Telemedizin“. Was sich dahinter verbirgt, welche Komplexität diese Begriffe mit sich bringen und vor allem, welche gesetzlichen Rahmenbedingungen für dazugehörige Dienstleistungen Gültigkeit haben, ist selbst für Experten nur temporär nachvollziehbar.

Die Diskussion darüber wurde bisher hauptsächlich in den anglo-amerikanischen und skandinavischen Ländern geführt. In einer ersten Positionsbestimmung kann man die Aussage treffen, dass es sich bei E-Health um einen aufstrebenden, vor allem um einen wirtschaftlich orientierten Markt handelt, der im Schnittpunkt der medizinischen Informatik, dem Gesundheitswesen und der Wirtschaft angesiedelt ist. Dieser multidisziplinäre Schnittpunkt bezieht sich auf Gesundheitsdienstleistungen und Informationen, die durch das Internet und verwandte Technologien geliefert werden. Im weiteren Sinne charakterisiert dieser Begriff nicht nur eine technische Entwicklung, sondern auch eine Geisteshaltung, eine Denkweise und ein Bekenntnis für ein vernetztes globales Denken zur Verbesserung der örtlichen, regionalen und weltweiten Gesundheitsversorgung unter Verwendung von Kommunikations- und Informationstechnologien. Demnach ist das Internet die Organisationsform und technische Basis, die es ermöglicht, zunehmend flächendeckend schneller und wirkungseffektiver Personen im Sinne ihrer Ziele und Bedürfnisse zusammenzubringen.

Mit der zunehmenden Fähigkeit der im Netz bestehenden und sich neu bildenden kommunikativen Netzwerke, neues Wissen aufzunehmen und sich zu arrangieren, aber auch der Fähigkeit, dadurch gesamtgesellschaftliche Strukturen verstärkt beeinflussen zu können, verändert sich auch der Gesundheitsmarkt. Doch die durch die digitale Transformation erzeugten Anlässe zum Wandel organisationaler und prozessualer Abläufe erfolgen bislang nicht aus dem ersten Gesundheitsmarkt selbst, sondern durch das vom zweiten Gesundheitsmarkt initiierte Druckpotential.

Besonders in der Fort-und Weiterbildung zeigen sich deutlich die neuen Herausforderungen, vor denen Kliniken und Gesundheitseinrichtungen in Deutschland stehen. Durch Einflussfaktoren, wie der technologischen und soziokulturellen Entwicklung sowie der heterogenen Strukturierung der Belegschaft, vermehrt durch ausländisches Personal, werden die bestehenden Prozessabläufe massiv beeinflusst. Dies bleibt nicht ohne Auswirkungen auf den Gesundheitsmarkt, vor allem nicht ohne Auswirkungen auf die Fort- und Weiterbildungssysteme in den Einrichtungen des Gesundheitswesens, da die starren und gewachsenen Strukturen im klinischen Umfeld vielfach den sich ad hoc ergebenden Anlässen nicht mehr gewachsen sind und sich durchaus kurzfristig ankündigen. Doch ist das wirklich so?

Web 2.0 vs. Social Media

Nicht zu unrecht werden das Internet und die damit verbundenen Technologien als Basisinnovation des digitalen Zeitalters gesehen. Im Kontext des lebenslangen Lernens besteht diese Basisinnovation aus zwei Ebenen, der technologischen Ebene, die mit dem Begriff Web 2.0 gleichgesetzt wird, und der sozialen Ebene, die ihre Ausprägung in den Social Media Anwendungen findet. Sowohl in der Wirtschaft als auch im Gesundheitswesen werden die inhaltlichen Aspekte der beiden Begriffe Web 2.0 und Social Media synonym betrachtet und führen dadurch in der Praxis der beruflichen Bildungssysteme zu Irritationen. Bei einer differenzierten Betrachtung von Social Media erkennt man sehr schnell, dass sich hinter diesem Begriff sowohl die technologische als auch die soziale Komponente vereinen.

Clay Shirky vertritt die Meinung, dass Web 2.0 hauptsächlich die technologischen Aspekte der genannten Basisinnovation adressiert. In Social Media sieht er vor allem die Qualität der Partizipation und die Teilnahme an möglichen Netzwerken als charakterisierendes Merkmal. Er spricht damit zusätzlich die qualitativen Aspekte der Kollaboration und Kooperation an, die Voraussetzung für die partizipative Teilnahme am informellen Austausch über Gesundheitsbelange im Netz sind. Es sind folglich im Kontext der Fort- und Weiterbildung Strategien erforderlich, die einen ausbalancierten Mix aus traditionellen Formaten und Formaten mit elektronischen Medien anstreben.

Abbildung 1: Jährliche Zahl der Erwähnungen des Begriffs „Disruption“ in Printmedien.

Während die Wirtschaft in Bezug auf die betrieblichen Bildungssysteme ihre Hausaufgaben zumindest teilweise gemacht hat, herrscht diesbezüglich in den Einrichtungen des Gesundheitswesens noch überwiegend Orientierungslosigkeit. Neben dem Mangel an entsprechenden Fachkräften liegt dies vor allem an der zaghaften Umsetzung der unter dem Begriff ,,Digitale Transformation“ zu verstehenden Prozessabläufe. Hinzu kommt der in die Begrifflichkeiten ,,Disruption“ und ,,Disruptive Technologien“ hineininterpretierte angsteinflößende Bedeutungsgehalt des Abgehängt-Seins.

Die FAZ weist diesem Begriff Buzzword - Qualitäten zu und führt weiter aus, dass er jeder klaren Bedeutung beraubt wurde. Die Vielzahl der medialen Nennungen und der exponentielle Anstieg führte dazu, dass dieser Begriff zum Wirtschaftswort des Jahres 2015 gekürt wurde.

Doch was meint dieser zwischenzeitlich so durchgenudelte Begriff ,, Disruption“ eigentlich in Bezug auf das Gesundheitswesen? Was bedeutet er für Unternehmen der Branche und für Kliniken? Und ist Disruption, überspitzt formuliert, etwas von Gott gegebenes, das ein Unternehmen wie ein Blitz aus heiterem Himmel trifft?

Ins Leben gerufen wurde der Begriff vor ziemlich genau 20 Jahren vom Havard Professor Clayton Christensen. In seinem Buch ,,The Innovator`s Dilemma“ äußerte er sich erstmals über die Auswirkungen von Disruptiven Technologien. In ,,The Innovator`s Prescription: A Disruptiv Solution for Health Care“ setzt er seine Theorie zum Gesundheitswesen in Bezug. Nach der These von Christensen scheitern etablierte und erfolgreiche Unternehmen, wenn sie von Innovationen mit dem Potenzial der schöpferischen Zerstörung attackiert werden. Schöpferische Zerstörung wiederum ist ein Synonym für den Begriff ,,Disruption“ und wird dem Österreicher Josef Schumpeter (1883 – 1950) zugeschrieben, der ihn vor mehr als einem halben Jahrhundert kreiert hat.
Immunsystem passt sich an

Ein Verständnis darüber, was man unter dem Begriff Disruption im unternehmerischen Kontext zu verstehen hat, lässt sich sehr gut im Vergleich mit dem Immunsystem eines Organismus‘ erlangen. Komplexe Organismen wie der Mensch benötigen, um zu überleben ein Immunsystem, das sich permanent an seiner Umwelt orientiert und sich dieser anpasst. Initiiert wird dieser Anpassungsprozess unter anderem durch Infek-tionen oder durch Krankheiten, mit denen unser Immunsystem täglich konfrontiert wird und Zeitgenossen, die in unserem Körper einen Infekt erzeugen könnten, eliminiert. Demzufolge erzeugt die Evolution ein Druckpotential, dem sich das Immunsystem stellen muss, um zu überleben. Die durch Infektionen oder Krankheiten hervorgerufenen Anpassungsprozesse haben aber nicht zur Folge, dass der Organismus jedes Mal ein komplett neues Immunsystem bekommt. Es werden immer nur jene Teile des Immunsystems modifiziert, die dem Infekt oder der Krankheit entgegenwirken.

Vergleicht man die Innovationsprozesse der Evolution mit denen der Wirtschaft, so ist die Evolution im Vorteil – vor allem zeitlich. Dem Organismus steht wesentlich mehr Zeit zur Verfügung, sich den evolutionär bedingten Entwicklungsschritten anzupassen. Greift ein Infekt diesen Organismus an, so ist dieser in der Lage, den Eindringling zeitnah zu erkennen und zu reagieren. Die gleiche Strategie wie der Organismus verfolgen mittelständische Unternehmen wie Kärcher, Miele oder Stihl. Angefangen vom Familienbetrieb, sind diese Unternehmen heute weltweit in über 100 Ländern vertreten. Weil sie sich permanent den Erfordernissen angepasst haben. Matthias Horx bezeichnet diese Strategie als ,,graduelle Kunst der Evolution“. Damit meint er, dass Betriebe nicht nur ihre Produkte, sondern auch ihre Prozesse ständig verbessern und somit den Disrupteuren davonlaufen.

Wandel kommt nicht überraschend

Mit Disrupteuren sind in diesem Kontext die sogenannten Start-up Unternehmen und die Risiko-Finanziers des zweiten Gesundheitsmarktes gemeint. Aus wirtschaftlicher Perspektive zeichnet sich diesbezüglich ein gegensätzliches Bild. Die Fragmentierung der Berufsbilder, also die Aufspaltung eines Berufsbildes in Tätigkeiten, führt dazu, dass dem Individuum selbst innerhalb seines Berufsbildes Grenzen gesetzt werden. Der Tellerrand für das Individuum, also die Grenze, beginnt dort, wo die Handlungsrelevanz einer Tätigkeit aufhört zu existieren. Diese Sichtweise findet ihre Unterstützung nicht zuletzt in der enormen Arbeitsbelastung und dem zu knapp berechneten Stellenschlüssel in Einrichtungen des Gesundheitswesens. Urlaub und Krankheit führen dann meist noch zu zusätzlichen Belastungen, so dass es nur wenig Bereitschaft gibt, über den Tellerrand des Tagesgeschäfts hinauszublicken. So entsteht ungewollt ein Kompetenz-Gap, der die zuvor angedeutete Tendenz verstärkt. Mit anderen Worten, Disruptionsmomente, die durch diesen Kompetenz-Gap entstehen, sind ursächlich nicht der Technologie zuzuschreiben, sondern dem schleichenden Entzug der Handlungsrelevanz. Dahinter verbirgt sich ein sozial-psychologisches Phänomen das den Einzelnen und seine Kompetenzentwicklung tangiert. Für die Beschäftigungsfähigkeit des Individuum ist es deshalb wichtig zu erkennen, für welche Tätigkeiten es sich Handlungsrelevanz aneignen muss.

Im Gegensatz zu dieser Entwicklung in der Arbeitswelt ist unser Organismus ein Generalist, denn er hat immer die Gesamtzusammenhänge im Blick, die dem Individuum abhanden gekommen sind. Daraus lässt sich die Erkenntnis ableiten, dass im Kontext der Wirtschaft Disruption wenig mit den Bedeutungsgehalten des lateinischen Wortstammes zu tun hat, sondern mit Anpassung und Kompetenzentwicklung. Überträgt man nun das Gesagte auf das Gesundheitswesen, so ist es nicht so, wie es in den Medien suggeriert wird, dass Vorgänge, unabhängig davon, durch welchen Umstand sie auch immer hervorgerufen wurden, nicht beeinflusst werden können. So wie ein Infekt sich ankündigt und das Immunsystem auffordert zu reagieren, bevor wir es merken, so kündigen sich auch Änderungen an, die Unternehmen auffordern, ihre bestehenden Prozessabläufe permanent den Anforderungen ihrer Umwelt anzupassen. So gesehen sind Disruption und Evolution in gewisser Hinsicht dasselbe aber nicht das Gleiche. Vor diesem Hintergrund reden wir eher über Disruptionsmomente im Sinne von Anpassung, anstatt von Disruption im Sinne von Zerstörung. Der Begriff Disruptionsmoment ist somit ein Synonym für den Begriff Teilprozess und steht für den Nutzen, beziehungsweise den Mehrwert, den ein Teilprozess für den Prozessablauf zur Verfügung stellt. Gemeint ist damit die Anwendung oder Dienstleistung oder ein prozessbeeinflussendes theoretisches Konstrukt für die täglichen Arbeitsprozesse.

Frau Prof. Dr. Christiane Woopen, bis Ende April Vorsitzende des deutschen Ethikrates, hat den Unterschied zwischen den Begriffen Disruption und Transformation transparent beschrieben. Sie setzt in ihrer Erklärung bei den Arbeitsprozessen an, die sich durch die Einführung und Implementierung digitaler Technologien verändern. Die Phasen der Veränderung bezeichnet sie als Übergänge und sagt,

  • wenn diese Übergänge so umfassend sind, dass sich nicht nur ein neuer Zustand, sondern auch eine neue Form entwickelt, kann man im engeren Sinne von einer Transformation, also einer Umgestaltung von bestehenden Prozessabläufen, sprechen.
  • Werden jedoch ganze Lebens- und Gesellschaftsbereiche, so Frau Prof. Woopen weiter, so tief greifend verändert, dass sie auch ihre jeweiligen Funktionsprinzipien ändern, dann kann man dies im Gegensatz zur Transformation als Disruption bezeichnen.


Auch sie verweist indirekt auf die Tatsache, dass im wirtschaftlichen Umfeld eher bestehende Prozessabläufe modernisiert werden als komplett verworfen. In diesem Sinne ist die Umstellung der Fort- und Weiterbildung in den Kliniken von traditionellen Formen auf elektronische Medien eine Transformation auf ein elektronisches Medium. Bei dem der Transformation zugrunde liegenden Vorgängen werden keine Funktionsprinzipien geändert, denn Lernen und somit die Generierung von Wissen ist unabhängig von den elektronischen Medien. Unbestreitbar ist die Tatsache, dass durch diese Vorgänge sowohl die Fort- und Weiterbildungsstrukturen in den Unternehmen als auch das Selbstverständnis und das Verhalten der Mitarbeiter in seiner innersten Struktur beeinflusst wird. Daraus aber abzuleiten, dass durch die Aufbereitung von Lerninhalten und die Gestaltung von Lernprozessen mit elektronischen Medien sich die Funktionsprinzipien des Lernens tiefgreifend ändern, wäre zu weit hergeholt. Insoweit handelt es sich hierbei nicht um einen Disruptiven Vorgang, sondern um eine Frage der Kompetenzentwicklung und eine Frage des Mehrwertes, den der zuvor angesprochene Transformationsprozess für den Einzelnen hat.

Der Mehrwert zeigt sich in Bezug auf einen Prozessablauf zum einen in der Differenz zwischen dem Nutzwert eines neuen Teilprozesses und dem Nutzwert der Teilprozesse, die bereits in einem bestehenden Prozessablauf etabliert sind. Seine Effektivität und Effizienz kann ein neuer Teilprozess allerdings nur entfalten, wenn dieser qualitativ hochwertig und für den Gesamtprozess eine Verbesserung darstellt. Die Integration eines neuen Teilprozesses stellt somit im ersten Moment eine Veränderung dar und hat Auswirkungen auf die Anforderungen der Nutzer, die sich mit dem neuen Teilprozess auseinandersetzen müssen. Den disruptiven Charakter, sofern einer besteht, wird, wie schon erwähnt, nicht durch die Technologie bestimmt, sondern durch das theoretische Konstrukt, das diesem zugrunde liegt. Die Technologie dient demnach nur als Hilfsmittel zur Umsetzung des theoretischen Konstrukts.

Dennoch dürfen Technologie und theoretisches Konstrukt nicht isoliert voneinander betrachtet werden, denn Organisationen sind wie Organismen, vielschichtige Entitäten, die in ihrer Lebendigkeit einen hohen Grad an Adaptivität aufweisen. Vor dem Hintergrund des Bisherigen soll folgende These aufgestellt werden:

  • Die zu dem Begriff Disruption geführten Diskussionen im wirtschaftlichen Kontext sind im Grunde eine Fortführung der Kompetenzdiskussion. Sie adressiert die Kompetenzentwicklung des Einzelnen sowie das kollektive Gedächtnis eines Unternehmens.


So gesehen ist Disruption eine Information, die nicht nur Veränderungen anregt, sondern auch aufzeigt, wo beim Einzelnen Weiterbildungsbedarf besteht. Disruptive Momente sind folglich konstruktive Störungen, die das Potenzial haben, sowohl Produkte zu verbessern als auch Prozessabläufe zu modernisieren.

Schleichender Entzug der Handlungsrelevanz

Aber zurück zu der aufgestellten These, die ja mit einem sozial-psychologischem Phänomen in Verbindung gebracht wurde. Dieses bemerkenswerte und höchst wirksame Phänomen nennt sich ,,Shifting Baseline“. Damit bezeichnet man den Umstand, dass Menschen in sich wandelnden Umgebungen den Wandel nicht registrieren, weil sie ihre Wahrnehmung permanent parallel zu den äußeren Veränderungen nachjustieren. Dies ist wahrscheinlich auch der Grund, warum viele den disruptiven Moment einer Veränderung nicht erkennen. Mit dem zuvor Gesagten wird die Frage nach Referenzpunkten der Wahrnehmung von Phasen der Veränderung und Erkenntnisse laut. Sie adressiert konkret die bestehende Kluft zwischen dem ersten und dem zweiten Gesundheitsmarkt sowie den Kompetenz-Gap, der durch eine nicht vorhandene beziehungsweise falsche Wahrnehmung der Veränderungen im Gesundheitswesen erfolgt. Dieses Wahrnehmungsdefizit lässt sich unter anderem dadurch erklären, dass, bedingt durch die Fragmentierung der Berufsbilder, vielfach keine Referenzpunkte existieren an dem sich der Wandel festmachen lässt. Anders als disruptive Ereignisse wie Erdbeben oder Unfälle wird der Wandel, der durch die Teilprozesse hervorgerufen wird, nicht als einschneidend genug wahrgenommen und bleibt meist unterhalb der Wahrnehmungsschwelle des Einzelnen.

Im Unterschied zum analogen Wirtschafts- und Alltagsleben, in dem Veränderungen eher langsam und selten disruptiv erfolgen, liefern unter dem Vorzeichen der Digitalisierung, die auf dieser Basis auf den Markt kommenden Innovationen, das Moment der Zerstörung des althergebrachten. Diese Zerstörung ist aber nicht im Sinne des lateinischen Wortstammes (disrumpere, disrumpo) zu verstehen, sondern ist Ausdruck zum einen des erwähnten Wahrnehmungs- und in Folge des dadurch entstehenden Kompetenzdefizites. Getrieben durch die mediale Präsenz des Begriffes und seiner vielfältigen Bedeutungszuschreibungen entsteht für das Unternehmen und insbesondere für den Einzelnen eine Überformung und Überforderung der Wahrnehmung. Der dadurch entstehende Effekt wird auch ,,very rapidly shifting baseline” genannt. Darunter versteht man, dass durch die Geschwindigkeit, den unterschiedlichsten Aspekten der Veränderung im täglichen Arbeitsprozess, Referenzpunkte für die Wahrnehmung von Veränderung abhanden kommen und so eine Beeinträchtigung der Urteilsfähigkeit erfolgt. So gesehen kann das, was in der Wirtschaftswelt mit dem Begriff Disruption belegt wird, nur beschreiben und erklären, was bereits eingetreten ist.

Es kristallisiert sich heraus, dass das, was im allgemeinen als Digitale Transformation bezeichnet wird, schon erfolgt ist, ohne dass wir davon Kenntnis erlangt haben. Die Benennung ,,digital” im Term digitale Transformation ist in diesem Kontext für die darunter zu verstehenden Abläufe nicht glücklich gewählt. Internetgetrieben wäre passender. Doch auch der Begriff ,,Transformation” - vom lateinischen transformare für Umformen - passt nicht so richtig, denn er beschreibt ja einen linearen Prozess und disruptive Prozesse verlaufen nicht linear.

Intrinsische Motivation

Der Schweizer Ökonom Bruno Frey ergänzt das zuvor Gesagte und hat hierzu den Begriff Prozessnutzen definiert, den er vom Ergebnisnutzen abgrenzt. Überträgt man diese Sicht auf den klinischen Ablauf, manifestiert sich der Ergebnisnutzen in dem Irrglauben, durch die Einführung einer neuen Software oder eines neuen Teilprozesses Personal einsparen zu können. Prozessnutzen ist vor diesem Hintergrund, wenn man selbst in irgendeiner Art und Weise an der Planung und Konzeption solcher Vorgänge beteiligt ist, damit für die Beteiligten ein Mehrwert entsteht. Vergleicht man diese Aussage mit den aktuellen Formen der Fort- und Weiterbildung in den Einrichtungen und Institutionen des Gesundheitswesens, so ist man von diesem Ideal noch weit entfernt. Der partizipative und selbstbestimmte Einbezug des Individuums in seine Kompetenzentwicklung ist im Gesundheitswesen noch eine Illusion, ganz zu schweigen vom Aspekt der Gesundheitsbildung des Individuums.

Freys Sichtweise legt die Erkenntnis zugrunde, dass Menschen den Prozessnutzen vorziehen. Am besten motiviert man Menschen mit Dingen, die mit ihnen und ihrem Leben zu tun haben. Der Ergebnisnutzen folgt dem Prinzip des Pay for Performance und den am grünen Tisch erarbeiteten Fakten. Frey spricht mit seiner Aussage konkret die intrinsische Motivation an. Diesbezüglich muss im Kontext der Fort- und Weiterbildung ein Umdenken stattfinden, denn nicht nur in der Wirtschaft, sondern vor allem im Gesundheitswesen orientiert sich die Planung und Konzeption von Fort- und Weiterbildungsszenarien überwiegend am Ergebnisnutzen.

Wenn man folglich Lernszenarien direkt mit Arbeitsprozessen kombinieren und verbinden kann, um ein Problem zu lösen, dann haben die so gestalteten Lernprozesse etwas mit dem Leben der Nutzer zu tun. Es kommt also darauf an, die Beteiligung an der eigenen Sache interessant zu machen. Deshalb sollte der schon angesprochene Mehrwert nicht mit dem Begriff Qualität gleich gesetzt werden, sondern mit dem englischen ,,User Value“. Darunter ist im medizinischen Kontext die Bereitstellung und Filterung sowie der Zugang zu gesundheitsbezogenen weichen sowie klinisch harten Informationen zu verstehen.

Das heißt, dass der Zugang zu Lernprozessen im Sinne einer persönlichen Relevanz ermöglicht werden muss. Dies würde auch der gesellschaftlichen Entwicklung entsprechen, in der die Patienten digital vernetzt, partizipativ und kollaborativ agierend, ihre eigene Gesundheit betreffend Rahmenbedingungen schaffen, die disruptiven Charakter für Prozessabläufe im ersten Gesundheitsmarkt haben.

Das Veränderungsradar

Am Beginn des Beitrages wurde provokativ die Aussage getätigt, dass die Kliniken den sich kurzfristig ergebenden Anlässen nicht mehr gewachsen sind. Dass dem nicht so ist, konnte mit den bisherigen Ausführungen belegt werden und dass sich bei näherer Betrachtung des Begriffes Disruption dieser auf ein Wahrnehmungsdefizit sowie auf defizitäre Strukturen in Bezug auf die Kompetenzentwicklung zurückführen lässt. Diese Aussage wirft aber zugleich die Frage nach der Erkennung von sich änderten Strukturen, Prozessen oder Teilprozessen auf. Gibt es so was Ähnliches wie ein Veränderungsradar, mit Hilfe dessen man die durch neue Teilprozesse bewirkte schleichende Veränderung erkennen kann? Wenn ja, was sind dann die Merkmale und Faktoren, an denen man diese schleichenden Veränderungen erkennen kann?

Joachim Graf vom HighText Verlag hat diese Faktoren in einer Artikelserie zu Start-up`s in der Versicherungsbranche herausgearbeitet und in einer Formel zusammengefasst. Er hat für dieses Radar sieben Faktoren definiert, die nachfolgend aufgeführt werden.

  • Mehrwert- bzw. Nutzenfaktor, Coolness-Faktor, Netzfaktor, Druckpotential, Usability-Faktor, Sicherheitsfaktor und Wechselfaktor.


Die genannten Faktoren sind neutral und lassen sich den verschiedenen Anforderungen anpassen. Mit der nachfolgend gezeigten Formel können somit die durch neue Prozesse bewirkte Veränderungsstärke und die daraus resultierenden Aspekte der erforderlichen Kompetenzentwicklung aufgezeigt werden.

In Verbindung mit der Arbeitsplatzkontextanalyse hat man dann ein Instrument zur Hand, mit welchem man zusätzlich noch die beruflichen Fort- und Weiterbildungsbedarfe erkennen kann. Weiter kann man mit diesem Instrument selektieren, welche Szenarien traditionell und welche mit Hilfe von virtuell-kollaborativen Szenarien durchgeführt werden sollten.
Die einzelnen Faktoren geben zudem Auskunft darüber, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, einen oder mehrere Prozesse erfolgreich in einen bestehenden Prozessablauf einer Klinik zu implementieren. Damit ein darauf basierendes Geschäftsmodell/Prozessmodell erfolgreich implementiert werden kann, muss es nicht zwangsläufig disruptiv sein. Das auf dieser Formel beschriebene Modell sagt allerdings nur indirekt etwas darüber aus, wie erfolgreich eine Technologie, ein Prozess der neu implementiert wird oder wie tief ein theoretisches Konstrukt in bestehende Prozessabläufe eindringt bzw. eindringen kann. Denn auch nicht disruptive Technologien oder Prozessabläufe können erfolgreich sein. Ein hoher Disruptionsfaktor hat aber eine sehr große Wahrscheinlichkeit fossilisierte Prozessabläufe aufzubrechen. Die abgebildete Grafik zeigt, wie der Disruptionsfaktor visualisiert wird. Auf die einzelnen Faktoren soll an dieser Stelle nur kurz eingegangen werden.

Je ausgeprägter also ein Faktor im Gesamtkreis mit grün gekennzeichnet ist, desto disruptiver bzw. erfolgreicher ist der zu implementierende Geschäftsprozess. Diese Aussage lässt sich sowohl auf die Technologie als auch auf Teilprozesse bzw. auf komplett neu zu implementierende Prozessabläufe übertragen. An anderer Stelle in diesem Artikel wurde darauf verwiesen, dass die zu dem Begriff Disruption geführte Diskussion eine Weiterführung der Kompetenzdiskussion ist und die Kompetenzentwicklung des Einzelnen adressiert. Mit dieser Analyse lässt sich somit auch erkennen, welche Kompetenzen benötigt werden, um eine entsprechende Technologie zu beherrschen bzw. einen Teilprozess oder einen komplett neuen Prozessablauf qualitativ hochwertig ausführen zu können. In Kombination mit der Arbeitsplatzkontextanalyse können somit Arbeits- bzw. Lernprozesse selektiert werden, die wie bisher in traditioneller Art und Weise erfolgten und diejenigen, die mit virtuell kollaborativen Lernszenarien durchführbar sind. Ein Beispiel, bei dem die hier beschriebene Vorgehensweise zur Anwendung gekommen ist, ist der telemedizinische Aspekt des Dienstmodus bei der kollaborativen Röntgendiagnostik. Auf diese Anwendung wird im weiteren Verlauf noch Bezug genommen.

Abbildung 2: Formel zur Berechnung des Disruptionsfaktors (Joachim Graf, HighText Verlag).
Abbildung 3: Visualisierung der Disruptionsfaktoren. (Quelle: HighText Verlag)

Lernen am Arbeitsplatz – Workplace Learning

An dieser Stelle setzen Workplace Learning-Szenarien an. Workplace Learning ist derzeit im unternehmerischen Kontext in aller Munde. Nicht nur in den DAX-Unternehmen ist dieser Begriff Gegenstand vieler Diskussionen, er beschäftigt vor allem die gesamte eLearning-Welt. Schaut man hinter die Kulissen dieses Begriffs, so erscheinen Begrifflichkeiten wie Geteiltes Wissen, Wissensteilung, Kooperation, Kollaboration, informelles Lernen, 70:20:10 Formel prominent am Horizont der Diskussionen. Demgegenüber stehen im Kontext des Gesundheitswesens die Begriffe Digitale Transformation, Digitale Revolution, Bildung 4.0, Wissen 4.0, Digitalisierung des Patienten, eHealth, mHealth, Telemedizin, Telekonsulting, Performance Support usw. Sowohl die erstgenannten als auch die zuletzt genannten Begriffe sind in der öffentlichen Diskussion so omnipräsent, dass man sich die Frage stellen kann, was haben sie mit Workplace Learning zu tun.

Bei genauerer Betrachtung der inhaltlichen Aspekte der genannten Begriffe erleben viele, die sich mit diesen Begriffen intensiver beschäftigen, ein Déja-vu, also den Moment, in dem man den Eindruck hat:

  • Das haben wir doch schon alles einmal durchgekaut. Wird jetzt dem, was wir bisher unter sozialem und informellen Lernen verstanden haben, einfach der Begriff Workplace Learning übergestülpt?


Diese Frage kann man mit Ja und Nein beantworten! In dem Kontext, in dem die Diskussion zu diesem Begriff geführt wird, geht es weniger um die Szenarien, in denen Face to Face-Probleme am Arbeitsplatz gelöst werden, sondern mehr um die Gestaltung von Workplace Learning-Szenarien mit elektronischen Medien.

Kollaboration und Kooperation

Der erwähnte gestalterische Aspekt hat einen nicht unwesentlichen Einfluss auf das Setting von virtuell-kollaborativen Lernszenarien. Er adressiert in einer ersten Betrachtung die Auswahl der elektronischen Instrumente, mit denen die kommunikativen Strukturen des Lernens am Arbeitsplatz so realistisch wie möglich abgebildet werden können. Dieser Sicht schließt sich die Frage an, welche kommunikativen Konzepte kommen beim Lernen am Arbeitsplatz zum Tragen. Rückt man die kommunikativen Konzepte in den Fokus des Interesses, dann zeigt sich schnell, dass die elektronischen Instrumente zur Gestaltung eines Workplace Learning-Szenarios eine untergeordnete Rolle spielen. Geht es um das Lernen am Arbeitsplatz, dann treten die Begriffe Kooperation und Kollaboration deutlich in den Vordergrund. Abgeleitet aus dem zuvor Gesagten kristallisieren sich drei Konzepte heraus, wie in Workplace Learning-Szenarien gelernt wird:

  • dem Voneinander-Lernen, dem Miteinander-Lernen und dem Übereinander Lernen.


In der Realität erfolgen die auf den drei Konzepten basierenden Lernprozesse während der Arbeit innerhalb aktueller Prozessabläufe und werden seit jeher praktiziert. Sie sind also keine Errungenschaft des Internet oder der elektronischen Medien. Sie sind aber Bestandteil von synchronen kollaborativen und kooperativen Lernprozessen unabhängig vom technologischen Einsatz. Lernen am Arbeitsplatz oder mit anderen Worten Workplace Learning in Unternehmen erfolgt demnach heute noch genauso wie früher, indem ältere Mitarbeiter im Prozess der Arbeit ihr Erfahrungswissen durch Erzählung über kritische Situationen und deren Bewältigung weitergeben und Jüngere ihr Wissen über aktuelle technische Neuheiten und ihr Gespür, wie sie zukünftig arbeiten wollen, einbringen. Das zuletzt Gesagte bringt eine zusätzliche Perspektive, die bei der Gestaltung von Workplace Learning-Szenarien berücksichtigt werden sollten, ins Spiel. Angesichts der multikulturellen Zusammensetzung von Teams im globalen Kontext, haben wir es nicht nur mit interkulturellem Lernen, sondern auch mit intergenerationellem Lernen und Lernprozessen, die von Raum und Zeit entkoppelt sind, zu tun. Die genannten Einflussfaktoren bei der Gestaltung von virtuell-kollaborativen Lernszenarien verändern deshalb grundlegend die Rollen derjenigen, die an so einem Szenario beteiligt sind und damit auch die Vorgehensweise des didaktisch-methodischen Entwicklungsprozesses.

Eine der größten Herausforderungen ist folglich nicht nur die multikulturelle Zusammensetzung der Belegschaft in den Unternehmen, in denen diese Szenarien zum Einsatz kommen sollen, sondern auch die Berücksichtigung des in den Unternehmen vorhandenen Mehrgenerationen-Tableaus.

Somit ist die Planung und Gestaltung von Workplace Learning-Szenarien mit elektronischen Medien auch ein Generationen-Management mit dem Ziel, für diese Szenarien optimale infrastrukturelle Voraussetzungen für Lernprozesse am Arbeitsplatz zu schaffen. Bei der Entstehung von Problemen während eines aktuellen Arbeitsprozesses ist es deshalb wichtig, dass die durch elektronische Medien initiierten Kommunikationsprozesse einfach zu bedienen und ohne großes technisches Hintergrundwissen realisiert werden können. Nur so ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und somit die Performance für virtuell-kollaborative Workplace Learning-Szenarien zu gewährleisten. Dahinter verbirgt sich der Gedanke, auf die spezifischen Bedürfnisse jeder Generation einzugehen und diese dann ausgleichend zusammenzuführen. Was aber hat man unter den oben genannten kommunikativen Konzepten zu verstehen?

Beim Voneinander-Lernen treffen in der Praxis zwei bzw. drei Generationen aufeinander, wobei das Expertenwissen in Bezug auf eine Tätigkeit meistens bei einer Generation liegt. Diese unterstützt und teilt ihr Wissen, indem sie die andere oder auch die gleiche Generation fördert, Informationen weitergibt oder diese unterrichtet. Beim Miteinander-Lernen liegt das Expertenwissen außerhalb oder wird gemeinsam erarbeitet und beim Übereinander-Lernen werden generationenspezifische Lebenserfahrungen und Umfang von Wissen ausgetauscht. Denkt man diesen Gedanken weiter, dann reduziert sich die Auswahl der elektronischen Medien, die bei einem Workplace Learning-Szenario zum Einsatz kommen können, auf wenige brauchbare Anwendungen.

An anderer Stelle dieses Beitrages wurde die Aussage getroffen, dass bei medienvermittelter Kollaboration und Kooperation sich die Rollen Derjenigen die daran teilnehmen, grundlegend verändern. Legt man jetzt dieser Aussage das Modell der Medienwahl zugrunde, so lässt sich daraus ableiten, dass der Erfolg von kooperativen und kollaborativen Prozessen in erster Linie nicht von den Informationen und Sinneswahrnehmungen abhängt, die mit den Medien mitgeliefert werden, sondern von der Rolle, die der Einzelne in solchen Szenarien einnimmt. Wie man heute weiß, führt der Einsatz von zu vielen medialen Tools zu einer Verarmung der Sinneswahrnehmung und führt eher zu einer Informationsüberflutung. Die Verarmung der Sinneswahrnehmung kann folglich nicht durch eine größere Zahl an Informationskanälen, die in einem Workplace Learning-Szenario zum Einsatz kommen, kompensiert werden. Die Sichtweise auf so ein Szenario, auf die in diesem transportierten Informationen sowie den Zugriffsrechten auf diese Informationen hängen demnach nicht von der Anzahl der Informationskanäle ab, sondern von der Rollenzuweisung Derjenigen die darauf zugreifen.

Betrachtet man für den Vergleich der technischen Abbildbarkeit der kommunikativen Prozesse die analogen Szenarien, wie Gespräche in der Kaffeeecke oder das direkte Gespräch mit dem Kollegen oder der Kollegin am Telefon oder am Arbeitsplatz, dann kristallisiert sich die Eigenschaft der ,,Synchronen Kommunikation” in der Zusammenarbeit mit einem Partner heraus. Die in einem virtuell-kollaborativen Workplace Learning-Szenario auszuwählenden elektronischen Medien müssen folglich die Eigenschaft besitzen, die Gespräche und Dialoge, die zwischen den zusammenarbeitenden Personen stattfinden, zu synchronisieren. Dabei gilt es zu bedenken, dass virtuell-kollaborative Kommunikationsprozesse sowohl asynchron als auch synchron erfolgen können. Aus dem zuvor Gesagten lässt sich somit ein Merkmal ableiten, dass nach unserem Verständnis typisch für ein Workplace Learning-Szenario ist, die User-Synchronisation. Da wir von vernetzter Zusammenarbeit ausgehen, sprechen wir von ,,Virtuell-Kollaborativer User-Synchronisation“. Darunter ist die Kommunikation zu verstehen,

  • bei der mindestens zwei Individuen in einer nicht Face-to-face Situation durch Anwendung eines oder mehrerer computerbasierter synchroner, elektronischer Instrumente miteinander in Beziehung treten.


Vor dem Hintergrund des bis hierher Gesagten muss man die Frage stellen, was verstehen die 51,5% der Unternehmen der Studie des eLearning - Journals, die Workplace Learning in ihren Prozessabläufen einsetzen, darunter.

Wissensteilung vs. geteiltes Wissen

Die Prozesse der Veränderung haben, wie schon beschrieben, dazu geführt, dass sich das „Lernen am Arbeitsplatz“ ein breites Spektrum an unterschiedlichen Bedeutungen erworben hat. Es gibt keine singuläre Definition oder einen einheitlichen Ansatz zu dem, was „Lernen am Arbeitsplatz“ ist, was es sein sollte oder für wen es gedacht ist.

Um das Verständnis zu untermauern, was in dem hier zugrundeliegenden Kontext unter Workplace Learning zu verstehen ist, soll noch einmal Bezug auf den Begriff ,,User Value“ genommen werden. Diese Sicht bezieht inhaltlich Stellung zu dem Aspekt ,,des miteinander in Beziehung treten” und betont die synchrone Eigenschaft der elektronischen Medien, die für ein Workplace Learning-Szenario ausgewählt werden sollten. Die inhaltliche Bedeutung des englischen Begriffs hebt zusätzlich die Bedarfe und Bedürftigkeit von vituell-kollaborativen Kommunikationsprozessen in Bezug auf die User-Synchronisation hervor. Damit werden synchrone Kommunikationsprozesse zum wichtigsten Qualitätsmaßstab und würdigen somit jene Szenarien, die auch tatsächlich einen Wert für die in so einem Szenario kommunizierenden Personen haben. Der Wert, der sich für den Einzelnen ergibt, referenziert auf die Prozesse der Wissensteilung und die des Geteilten Wissens. Während die Wissensteilung für die Herstellung einer gemeinsamen Wissensbasis in einem kollaborativen Setting verantwortlich zeichnet, dient das geteilte Wissen dem kooperativen Aspekt der Aufgabenteilung. Das Geteilte Wissen ist sozusagen das Ergebnis der Wissensteilung und ermöglicht es dem Einzelnen, Aufgaben selbstständig im Sinne der Zielsetzung durchzuführen.

Die Vorteile solch einer Zusammenarbeit liegen klar auf der Hand. In einem Team bzw. einer Gruppe kann der Einzelne auf größere bzw. speziellere Ressourcen in Bezug auf Wissen zurückgreifen. Der Zugriff auf Wissen ist nicht der einzige Vorteil. Der Einzelne hat dadurch auch Zugriff auf ein größeres Methodenrepertoire, das er in seiner täglichen Arbeit sinnstiftend nutzen kann. Die potenziellen Synergieeffekte, die sich daraus ergeben, wirken sich nicht nur qualitätssteigernd auf die Handlungsrelevanz in Bezug auf die auszuführenden Tätigkeiten aus, sie erleichtern es auch, domainübergreifende Tätigkeiten zu integrieren und steigern somit die Performance der auszuführenden Tätigkeiten. Dem Gesagten liegt die Theorie des ,,transactive memory” zugrunde. Diese Theorie beschreibt die Architektur und die Funktionsweise eines kollektiven Gedächtnisses. Diese Theorie dient nicht nur als Grundlage für die Community-Funktionalitäten der Lernplattform ILIAS, sondern im Speziellen für die kollaborativen Funktionen des Dienstmodus‘ der kollaborativen Röntgendiagnostik.

In dem genannten Dienstmodus sind mindestens zwei unabhängig voneinander existierende Gedächtnissysteme vorhanden - das des Initiators einer Sitzung und das des Gesprächspartners, der zu dieser Sitzung eingeladen wird. Hierbei kann der Einladende die Anzahl der Gedächtnissysteme individuell erweitern, indem er weiteren Gesprächspartnern ermöglicht, gemeinsam an einer initiierten synchronen virtuellen Sitzung teilzunehmen. Unter Gedächtnissysteme werden in diesem Kontext die mentalen Wissensstrukturen eines Individuums zu einer Domain oder Tätigkeit verstanden. Das Vorhandensein aller Gedächtnissysteme der teilnehmenden Personen einer Sitzung sowie die Kommunikation, die zwischen diesen Personen stattfindet, ist in Bezug auf den Dienstmodus als ,,transactive memory” zu verstehen und bildet die Basis von geteiltem Wissen. Die teilnehmenden Personen an einer Sitzung im Dienstmodus bilden sozusagen den gemeinsamen Wissensspeicher.

Zwei Faktoren bilden die Basis des gemeinsamen Wissensspeichers:

  • Zum einen ermöglicht geteiltes Metawissen über die Verteilung von Wissen und Expertise im Team die Koordination des Speicherns und Abrufens von Wissen aus dem gemeinsamen Speicher und
  • zum anderen motiviert die Interdependenz der Teammitglieder die Übernahme von Verantwortung für die Speicherung.


Neidhardt (2008, S. 27 ff.) zeigt exemplarisch an der Methode des Lernens im Tandem auf, wie auf Basis dieser Theorie beim Miteinander-Lernen gleichzeitig Möglichkeiten des Voneinander-Lernens genutzt werden. Auch bei den Methoden ,,Design Thinking” und „Open Innovation“ ist diese Theorie die Basis und zeigt die Effektivität, die geteiltes Wissen und Wissensteilung hervorruft.

Der Dienstmodus

Zu den Problemen und Herausforderungen, die sich in der Praxis bei der kollaborativen Zusammenarbeit von Personen mit heterogenem Wissenshintergrund ergeben, gehören neben dem Herstellen eines gemeinsamen Verständnisses in Bezug auf die Kommunikationsprozesse auch der kontinuierliche Austausch ungeteilter Informationen sowie die Koordination in unterschiedlichen Problemsituationen. Probleme lassen sich folglich als Situationen verstehen, in denen ein Individuum einen Anfangszustand hat sowie ein Ziel, das er erreichen möchte, aber noch nicht weiß, wie er dieses Ziel erreichen soll. Diese Aussage trifft sowohl auf Workplace Learning-Szenarien zu, wie wir es in unserem Kontext verstehen, als auch auf arbeitsplatznahes Lernen im Sinne des ,,distributed cognition” Ansatzes. Eine Unterscheidung ergibt sich, wenn man die Aspekte der ,,personal expertise” und der ,,circumstantial knowledge responsibility” über diese Aussage legt. Unter situationaler Verantwortlichkeit ist in diesem Kontext das Entstehen eines Problems während des Arbeitsprozesses zu verstehen. Setzt man nun diesen Aspekt in Bezug zu dem Begriff Workplace Learning, so bedeutet dies, dass für dieses Problem aktuell im Prozess der Arbeit eine Lösung gefunden werden muss bzw. soll. Das Entstehen eines Problems während der Arbeit sowie deren Lösung ist somit ein primäres Merkmal zur Identifizierung eines Workplace Learning-Szenarios. Im Gegensatz dazu ist die persönliche Expertise oder die situationale Verantwortlichkeit nicht unbedingt ein primäres Merkmal eines Workplace Learning-Szenarios, sondern kann auch ein Merkmal des arbeitsplatznahen Lernens sein. Das zuletzt Gesagte soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass sowohl die persönliche Expertise als auch die situationale Verantwortlichkeit konstituierende Voraussetzungen sind für Prozesse der Wissensteilung in kommunikativen Austauschprozesen.

In Anlehnung an Newel und Simon (1972) kann man ein Workplace Learning-Szenario folglich als situativen Problemraum bezeichnen, in dem zum Lösen einer Aufgabe ein Transfer von einem Anfangszustand (Polytrauma) zu einem Endzustand (kompetente medizinische Versorgung des Polytrauma) stattfindet. Ein weiterer beeinflussender Aspekt, der direkt mit der Expertise für die Tätigkeiten zur Problemlösung korrespondiert, ist die Beschaffenheit der aufgabenrelevanten Umwelt des Problemraumes. Im Grunde genommen haben wir es beim Dienstmodus im ursprünglichen Sinne mit zwei Problemräumen zu tun. Der eine Problemraum ist (meistens) die Notaufnahme in der Klinik und der zweite Problemraum ist die physikalisch vom ersten Problemraum örtlich abweichende Umgebung (meistens die private Wohnung des diensthabenden Oberarztes.) Aus dieser Sicht werden beim Dienstmodus mit Hilfe von elektronischen Medien synchron zwei unabhängig voneinander existierende Problemräume zusammengeführt. Abhängig von der Umwelt der jeweiligen Problemräume, ist das Niveau (Expertise) der Akteure der Problemräume, die zusammengeführt werden, essentiell.

Das Tätigkeitsspektrum in so einem Problemraum umfasst alle Zustände, die zwischen dem Anfangszustand und dem Zielzustand liegen. Zum Problemraum gehören auch solche Zwischenzustände oder Transformationen, die entweder nicht durchführbar (bedingt durch Vorerkrankungen des Patienten) oder aufgrund der in der spezifischen Situation geltenden Regel nicht zulässig sind. Entscheidend ist hier nur, dass sie vom jeweiligen Individuum bei der internen Präsentation der zur Lösung des Problems erforderlichen Tätigkeiten berücksichtigt werden. Unter interne Präsentation ist die mentale Struktur der für die Ausführung der Tätigkeit erforderlichen Handlungsrelevanz gemeint. Neben den virtuellen Kommunikationsinstrumenten und dem individuellen Wissen sind dies Formen des geteilten Wissens, die für ein effektives Gelingen des Problemlöseprozesses notwendig sind. Fasst man das bisher Gesagte zusammen und gleicht dies inhaltlich mit den verschiedenen Veröffentlichungen in der Literatur ab, so bezeichnet geteiltes Wissen eine Kombination aus geteiltem Fachwissen mit Begriffen und Konzepten, einer gemeinsamen Sprache sowie dem schon erwähnten geteilten Metawissen. Das Metawissen ist mit anderen Worten gesagt der kontextuale Bezug, der den Fachbegriffen und den Konzepten des Fachwissens den entsprechenden Bedeutungsgehalt verleiht.

Daraus lässt sich ableiten, dass kollaborative Handlungen im medizinischen Umfeld eine sich wechselseitig beeinflussende Auseinandersetzung zwischen den beteiligten Stakeholdern bedingen. Diese an einer Aufgabe oder einem Problem orientierte Auseinandersetzung basiert demnach maßgeblich auf der Aushandlung von Sichtweisen zwischen den Beteiligten und diese wiederum erfolgt in diesem Kontext am effektivsten mit synchronen Kommunikationsprozessen.

Definition Workplace Learning

Ausgehend von diversen Fachbereichen in der Medizin (Chirurgie, Innere Medizin, Kardiologie, Orthopädie und Unfallchirurgie usw.), einer Vielzahl von theoretischen Perspektiven, verschiedener Standpunkte (Chefarzt, leitender Oberarzt, Stationsoberarzt, Assistenzärzte und Pflegekräfte) und der Nutzung jeder nur erdenklichen Methodik (von Umfragen und Interviews mit betroffenen, Diskussionen an Thementischen und teilnehmender Beobachtung), gibt es eine verwirrende Vielfalt von Modellen zu dem Begriff Workplace Learning und ebenso viele Definitionsansätze.

All die angedeuteten Definitionen und Beschreibungen entsprechen nicht unseren Vorstellungen für das Projekt virtuell-kollaborative Röntgendiagnostik. Deshalb haben wir als Arbeitsgrundlage eine eigene, abgewandelte und für uns verständliche Definition kreiert. Nach dieser Definition verstehen wir unter Workplace Learning Folgendes:

  • Ein Workplace Learning-Szenario zeichnet sich durch den Transfer und die Vermittlung von Wissen im Prozess der Arbeit zur kollaborativen Lösung von aktuell im Arbeitsprozess auftretenden Problemen aus.
  • Lernprozesse, die außerhalb des aktuellen Arbeitsprozesses stattfinden und nicht Teil des Problems sind, auch wenn sie zum Lösungsprozesses beitragen, sind offene kommunikative Lernfelder und dem Begriff ,,Arbeitsplatznahes Lernen” zuzuordnen. Workplace Learning bezieht sich folglich auf aktuell entstehende Probleme und deren Lösung während des Arbeitsprozesses.


Die von uns als Arbeitsgrundlage erstellte Definition orientiert sich an der konstruktivistischen Annahme, dass kollaborative Phasen sich dadurch auszeichnen, dass alle Beteiligte (Chefarzt, Oberarzt, Assistenzarzt) miteinander zeitgleich eine Leistung erbringen, die arbeitsteilig nicht möglich wäre, und diejenigen Phasen, die arbeitsteilig abgearbeitet werden können, den kooperativen Phasen zugeordnet werden, da sie auf geteiltes Wissen gründen. Diese Aussage weist darauf hin, dass in einem virtuell-kollaborativen Workplace Learning-Szenario sowohl kollaborative als auch kooperative Phasen sich abwechseln.

Es bleibt noch die Frage zu beantworten, wie sich arbeitsplatznahes Lernen von einem Workplace Learning-Szenario abgrenzen lässt. Aufschluss darüber kann der theoretische Ansatz der ,,distributed cognition” geben. Er geht davon aus, dass das Verhalten eines Individuums stets in einem situativen und sozialen Kontext eingebettet ist und deshalb müssen zur Analyse kognitiver Prozesse in Bezug auf den Arbeitsprozess auch die individuellen kognitiven Prozesse des Einzelnen, die Interaktion mit anderen Individuen sowie die verwendeten Artefakte berücksichtigt werden. Hutchins bezieht sich bei dieser Sichtweise auf die soziotechnischen Systeme. Für das Erlangen eines Verständnisses darüber, was man in diesem Kontext unter einem Workplace Learning-Szenario versteht, bietet diese Betrachtungsweise den Vorteil der verteilten Kognition. Dieser liegt in der direkten Beobachtbarkeit von Repräsentationen, also der von mentalen Strukturen. Darunter ist im direkten Kommunikationsprozess neben dem Fachwissen, die Gestik, Mimik, Artikulation und Stimmlage des Gesprächspartners im Problemlöseprozess zu verstehen. Diese Merkmale entziehen sich aber bei asynchronen Kommunikationsprozessen der direkten Beobachtbarkeit.

Legt man nun dem arbeitsplatznahen Lernen die theoretischen Grundlagen des genannten Ansatzes zugrunde, dann versteht man darunter nichts anders als den Abruf von Informationen in textbasierter auditiver oder videobasierter Form. Diese Formen sind im Gegensatz zu mentalen Strukturen beobachtbar und haben nicht unbedingt etwas mit dem Gesprächspartner im direkten Kommunikationsprozess zu tun. Aus dieser Perspektive ist sowohl Performance Support als auch arbeitsplatznahes Lernen kein wirkliches Workplace Learning-Szenario, da zum einen der dahinterstehende Prozessablauf asynchron ist und zum anderen sich die direkte Beobachtbarkeit dem Anwender nicht entzieht. Der zuletzt genannte Aspekt ist demnach nur bei asynchronen Kommunikationsprozessen gegeben. Während in dialogischen Situationen die Berücksichtigung von Perspektivunterschieden zumeist dazu beitragen, den kollaborativen Aufwand der beiden Partner zu minimieren, erfährt das Individuum bei den Prozessen des arbeitsplatznahen Lernens meistens einen erhöhten kognitiven Aufwand.

Begründen lässt sich der erhöhte kognitive Aufwand damit, dass beim Verfassen einer textbasierten Mitteilung nicht nur Informationen über den Adressatenkreis gesammelt und berücksichtigt werden, sondern diese beim Verfassen aus dem Gedächtnis abgerufen, ausgewertet und gewichtet werden müssen. Dies ist Voraussetzung, um während des Sprechens kontinuierlich die Auswahl von Worten, Formulierungen und Gliederungsprinzipien zu berücksichtigen. Dies gilt insbesondere für die Produktion von auditiven Mitteilungen in Bezug auf die Intonation und den Sprachfluss.

An der zuvor diskutierten Thematik orientiert sich der Dienstmodus der virtuell-kollaborativen Röntgendiagnostik mit dem Ziel, nicht nur die mangelnde Verzahnung der ambulanten und stationären Bereiche zu optimieren, sondern unabhängig auch die Diagnostik und Begutachtung medizinischer Bilddaten, losgelöst von Ort und Zeit, zu ermöglichen. Die im therapeutischen Segment angesiedelte telemedizinische Anwendung schafft nicht nur innerhalb einer Klinik Prozesserleichterungen, sondern ermöglicht auch, strukturschwache Regionen internetbasiert mit medizinischer Expertise zu versorgen. Sie trägt somit nicht nur den in vielen Kliniken bestehenden Dienstregelungen Rechnung, sondern sie kann auch flexibel und dynamisch in weiteren Szenarien, wie der Einholung einer Zweitmeinung oder zur Fort- und Weiterbildung der sich in Ausbildung befindenden Ärzte an den Kliniken, eingesetzt werden.

Abbildung 4: Generationen-Tableau. (Klaffke 2014, Klaffke/Schwarzenbart 2013).

Quellverzeichnis

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Navigum Latein Wörterbuch: http://www.navigium.de/latein-woerterbuch.php?form=disrumpere - abgerufen am 21.09.2016

DER AUTOR

Werner Povoden

Der Autor hat mit dem Projekt „Virtuell kollaborative Röntgendiagnostik“ den diesjährigen eLearning AWARD 2017 in der Kategorie „Kollaboratives Lernen“ gewonnen. Die fachliche Betreuung in diesem Projekt erfolgt durch ein Ärzteteam der Fachrichtungen Orthopädie und Unfallchirurgie unter der Leitung von Dr. med. Sabine Povoden, Chefärztin der Klinik für Orthopädie und Unfallchirurgie des Helios Klinikums Gifhorn.

KONTAKT

Werner Povoden

Fach- und Wirtschafts-
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MBA eLearning &
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Vorsitzender des Arbeitskreis für Information AKI RP/Eifel

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